摘要:

近10年来,我们发现食品餐饮领域有个规律:越来越多的新品牌来自于中小型企业的创新。钟薛高不是出自蒙牛伊利,元気森林不是出自统一娃哈哈。每日坚果不是出自三只松鼠和恰恰;蒸蛋糕不是出自达利园和盼盼;山药片不是出自乐事。

 

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正文:

一、我们发现一个规律

 

大家都知道,最近巨头都在忙着做下沉市场。西贝做弓长张、海底捞做十八汆、喜茶开喜小茶。作为中小餐饮企业,我们是不是会有一种巨头包围的瑟瑟发抖之感呀。

没错,巨头下沉,他们将依托极具竞争力的成本结构,使出性价比的杀手锏。但是我们依然需要清醒的认识到,我们应该怎么去做才有可能活下来甚至守护好地盘。

 

我在上一期大品牌降维打击,中小餐饮企业如何应对中讲过两句话:

和规模品牌比谁更有特色

和大众品牌比谁更有温度

 

核心一点就是反向思维:与大比小,与轻比重

 

最近10年来,我们发现一个规律:越来越多的新品牌来自于中小型企业的创新,很多老品牌、大品牌逐渐失去了创新能力。

 

比如,每日坚果,不是出自三只松鼠和恰恰,而是出自沃隆;

 

蒸蛋糕不是出自达利园和盼盼,而是出自港荣;

 

山药片不是出自乐事,而是出自宏途。

 

钟薛高不是出自蒙牛伊利,元気森林不是出自统一娃哈哈。

每年的全国糖酒交易会上,如果想找到新奇的美食,在大公司展位上是找不到的,要去到那些新企业、小企业,尤其是连展位都租不起的中小企业去看看,真正的美食其实大都在那里诞生。

 

1994年真功夫前身168蒸品店,率先实现从前线到后台到管理的标准化,成为了攻克中餐标准化的number one。在产品研发上,与华南理工大学科研力量共同研发出电脑程控蒸汽柜,通过技术研发解决了困扰中餐多年的标准化难题。

 

2003年非典席卷大江南北。呷哺呷哺吧台式小火锅却异军突起。创始人贺光启偶然一次机会把台湾已经流行的用电磁炉加热的吧台式分餐火锅搬到了北京。一开始呷哺呷哺是水土不服的,但是呷哺呷哺凭借“”一人一锅,非典染不上“的创新分餐火锅活下来,并取得成功。

 

2016年3月从美团辞职在家带娃的刘昌毅,受“alphago战胜李世石事件”启发,将机器人技术应用在了智能洗碗领域,创立了厨芯。

策世非连续创新战略模型中指出:从产业或者企业发展来看,我们的发展轨迹遵循拉伸之后的S曲线。S曲线代表了一个产品从出现到没落的整个过程。前四分之一段是艰难的低速增长期。到了第二个四分之一段是意气风发的高速增长期。第三个四分之一段到了增长瓶颈期。而过了增长瓶颈期到了第四阶段的失速坠落期之后,这个产品就被完全迭代了。曾经红极一时的湘鄂情怀、俏江南就完整的走过这样的一段路。

 

为什么生命不断迭代、企业要不断创新,因为我们会遇到瓶颈期、会在失速点之后一坠千里,我们需要不断的保持永远的饥饿和永远的畏惧。

 

那么我们中小企业,比资金是少的、比人才是少的、比资源还是少的,我们能不能创新呢?当然,答案是肯定的。

 

中国食品领域差不多每隔10年会诞生一波创新机会或迭代机会。

 

2000年到2010年,中国出现了一批解决基础需求,即有没有的问题的品牌,像旺旺、达利园这一批品牌都是这个年代起来的,完成了休闲零食从无到有的过程

2010年以后,企业需要解决消费者有没有选择权,即产品丰富度的问题,这个时候起来了一批综合性渠道的品牌像来伊份、百草味等。

 

到今天,其实消费者开始转向看重食品品质好不好的时候了。

 

二、为什么美食总诞生在中小企业?

 

而且不仅我们要创新,而且我们创新更有优势。

 

一句大俗话,光脚的不怕穿鞋的。大企业顾虑多,小企业破釜沉舟。

 

第一个原因,企业进入规模化之后,经常容易出现一个陷阱,就是产生创新的内生阻力,使得创新死于内部而不是死于外部。

 

很多人为了快速完成任务,可能会更愿意去卖老产品。对于企业的决策层来说,也容易形成内生阻碍,因为当知名度、品牌力起来了,就想着等别人创新,然后利用现有品牌优势和渠道优势,进行快速模仿。过去这招很管用,但是这些年消费者不买这个账了,越来越多消费者秉承着尊重原创的态度。

第二个原因,大企业实现规模化生产之后容易固化,而中小型企业没有渠道优势和品牌优势,必须在一个细分领域上足够专注,不断进行创新迭代的研发,凭借产品的创新优势,才有机会跑出来。

 

再深入一点,为什么大企业很难实现创新。因为影响企业决策有三张价值网。大企业要跨越或者打破现有的价值网,是非常困难的。因为新的价值网要与现有的既得利益争资源。

 

影响价值网的角色1:客户

 

大品牌生存的资源是现有客户给的,大品牌的所有产品资源都是围绕现有客户分配的,这就导致他们创新只可能是围绕现有客户展开的,而不是去契合小部分小众用户创新。这可能是最主要的创新盲区。所以并非有能力做出一款新品就有足够的资源支持,一款较小众的新品从研发到生产上市可能需要漫长的周期。而企业重心是关注现有客户价值,也给不了太多的资源投入。

 

影响价值网的角色2:对手

 

竞争对手是刺激企业进步的推手,但同时也导致产生盲目。一味地盯住对手来进化升级,往往会遮蔽人的视野,无法沉下心来研发和推广那些毫不起眼的小众产品。

 

影响价值网的角色3:投资人

 

对于已经上市的企业来说,投资人的压力是企业不敢创新,害怕创新的一个关键因素。资本要求的增长是一个魔咒。在资本压力下,大企业很难进入小市场。大品牌要业绩增长,企业的关注对象只会是为企业带来利润的最赚钱的产品,就算出现创新产品,也很有可能因为价值链条上的多重阻碍而被扼杀在摇篮里。

 

举两个例子:

 

全聚德从餐饮老字号第一股到如今举步维艰,百年老店名声犹在,但辉煌已经不再。155年的老字号品牌王者,跌到今天高管频频离职、资本快速出逃的境地。

一年卖出7亿杯,绕地球N圈的香飘飘半年才赚了2万元,15年风雨飘摇,国民奶茶是怎么跌落神坛的。

 

三、巨兽觉醒:从创新者的窘境中非连续创新

 

星巴克,是一只被瑞幸唤醒的巨兽。

 

2018年,可以说是星巴克的梦魇之年:内忧外患——一方面,企业发展到一定规模时的自然放缓。2019财年,星巴克将要关闭150家美国店面,这是历史平均数据的三倍,被看作在美国本土趋于饱和的信号。

 

一方面,新崛起的本土咖啡品牌瑞幸咖啡侧重小店和主题大店混搭、互联网技术和外卖服务,加上有竞争力的价格,迫使星巴克进入挤压利润率的竞争。星巴克在中国市场遇上了有史以来最具挑战性的竞争对手——新零售咖啡瑞幸,以及在中国市场大行其道风起云涌的新式茶饮的冲击。

 

2018财年第三季度,星巴克中国市场营运利润率线下降7.6%,同店销售同比下降2%,这是九年来首次下降,成为全球表现最差市场。''中国市场连续33个季度实现同店销售增长''的骄傲,戛然而止,警醒不言而喻。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到,大企业常常会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败,或者失去了原有的竞争优势和市场地位。

 

书中提到两个概念:延续性技术和破坏性技术。成功的巨头总是擅长延续性技术,善于在当前很赚钱的模式上,提高产品性能或服务体验,保持长期以来的高利润。

 

而破坏性技术往往由市场挑战者掌握。这个市场挑战者就是中小企业常常扮演的角色。刚开始,挑战者只能提供更低或更另类的产品性能,但往往拥有某些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他属性。因此,破坏性技术打开了新市场。当积累足够经验并得到足够投资后,挑战者将最终占领原来市场。而大企业,则被曾带给他们成功的经验击败。

 

而星巴克在中高端定位上花样翻新,但无数崛起的新茶饮品牌,也在吞噬星巴克的市场。新茶饮也多强调年轻人社交的“第三空间”。在适应和引导年轻人多变的消费习惯上,新茶饮相比星巴克更灵活,好喝、好玩、好看。

 

大象在被蚂蚁挑战时总是有“尾大不掉”的尴尬。

所以,从星巴克创始人霍华德·舒尔茨去辞职,进入凯文·约翰逊时代的星巴克有明显特征:更理性地加速求变。两个方向的策略调整:

 

其一,提速创新,支持初创企业。

 

星巴克设立“史上第一支投资基金”。“我们希望支持那些创新的、有企业家精神的初创公司,我们也能从中受到启发,双方也许可以进一步建立商业合作关系。”

 

星巴克还转向了规模较小的跨职能团队架构,并正在西雅图建造一个占地20,000平方英尺的空间,开设一个新的“试验室(Tryer Lab)”,作为一个快速构思、打样和行动的实验空间。从而解决“创新的步伐”,尽可能快地学习,尽可能少的投资,创造和改变星巴克的创新方式。凯文·约翰逊说,星巴克要从以往“太过缓慢”的长周期创新模式,转变为从想法到落地不超过100天的模式,从中快速学习和适应。

 

其二,重塑“第三空间”,高端化“刹车”。

 

一直以来,星巴克都将其门店标榜为“第三空间”,一个介于家庭和办公室之间的社交场所。此次重塑‘第三空间’就是倾听客户的声音,这样我们才能更好地定位星巴克现在和未来的业务。重新构想“第三空间”,意味着专注 “3C”:便利性,舒适性,关联性(convenience, comfort and connection)。星巴克称完整的消费者体验为“星巴克体验(Starbucks Experience)”。

 

四、餐饮食品企业究竟适合怎样的创新?

 

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