摘要:

伊利要卖水,农夫山泉要卖奶,海底捞要卖中餐,卫龙要卖火锅,所有餐饮都在做半成品零售…BUT,品牌所属权是企业的,品牌认知权是顾客的。

从认知看,品牌延伸存在 “跷跷板效应”,造成顾客的认知混乱;

从竞争看,品牌延伸存在 “橡皮筋效应”,让你的品牌变得虚弱。

娃哈哈品类延伸活活作死,小米品类延伸指数增长,

到底什么是品类延伸的正确方式?

 

 

正文:

一、热闹的品类延伸事件:伊利要卖水,农夫山泉要卖奶,海底捞要卖中餐,卫龙要卖火锅,这个世界肿么了

 

疫情期间,很多餐饮企业在探索品类多元化场景多元化。海底捞推出了“开饭了”系列方便菜肴,包括辣子鸡丁、宫保虾球、酸菜鱼等十余种半成品,在此之前海底捞还推出了精酿啤酒。除海底捞外,还有眉州东坡、陶陶居、小龙坎等众多餐企转战线上售卖半成品。另外海底捞自热火锅和火锅底料、调味料包等。眉州东坡天猫店卖的香肠、午餐肉、底料、速食半成品等。这些都是场景多元化的产品品类的延伸。

但本质上都是围绕核心价值和卖点的。

 

比如海底捞围绕的是火锅及周边的延伸。眉州东坡是围绕菜品口味的延伸。是相对有效的场景延伸。

 

下面这两个就有点悬了。

 

2019年9月,伊利做品牌延伸开始做矿泉水品类。伊利的液态奶在2019年已经达到了近84%的市场渗透率,以及近37%的市场占有率,液态奶品类的第一。同一时间,农夫山泉也正准备推出植物酸奶新品,农夫山泉在瓶装水领域达到了26.4%的市场占有率,矿泉水品类的第一。

 

他们相互之间,到底能不能在饱和的领域找缝隙,撬动新的份额,这个拭目以待。

同一年,“具有话题度的网红高端辣条”的卫龙,不甘于卖辣条,由辣条单品驱动向全品类突围,卖起了酸辣粉和炭烤小香肠,未来要上线卖辣条火锅、肉食、膨化零食、海味零食等产品线。

 

一时间,伊利要卖水,农夫山泉要卖奶,海底捞要卖中餐,卫龙要卖火锅,这个世界肿么了?

 

今天我们就说说品类延伸。

 

二、增长拐点或瓶颈的决策偏好:坚守聚焦?or延伸品类?

 

早在上世纪80年代,品类延伸被当做品牌延伸的一个构成。品牌延伸分为产品线延伸和品类延伸两类,正式确定了品类延伸这一概念,认为品类延伸就是企业将母品牌适用到新的产品线或产品系列中去。

 

而今天,随着市场的发展变化,我将品类延伸做了重新分类:

 

一上一下+四占位

下下策

价格占位——同一品牌的产品线延伸

机会占位——同一品牌的多品类延伸

上上策

生态占位——同一品类的多品牌延伸

文化占位——不同品类的多品牌延伸

 

企业成长到一定阶段,遇到增长拐点或者瓶颈时,一般面临两个选择。一种是坚守品类,聚焦深耕,成为品类绝对领导者。另一种是延伸品类,试图通过提供“更多”、“更好”“更便宜”的产品来增加市场份额,维持企业增长。

而企业主往往选择后者,为什么?

 

一方面,对当下自己守住的细小市场并不满意,寻求更广阔的市场前景。打造新品牌太费心,就会想到用原有的品牌进行品类延伸。

 

一方面,通过对品牌资源的深度开发和利用,从而使企业做大规模获取更多利润。

 

在品类延伸过程中,企业主大多是从市场机会和成本控制出发,对品牌的考量比较少。这是容易造成品类延伸失败的本因。为什么?

 

品牌所属权是企业的

品牌认知权是顾客的


从认知看,品牌延伸存在一种“跷跷板效应”,让顾客认知混乱;

从竞争看,品牌延伸存在一种“橡皮筋效应”,让品牌变得虚弱;

从自我看,品牌延伸存在一种“散焦点效应”,让资源变得分散。

 

如果没有竞争,你可以随便进行品类延伸。因为顾客没有替代选择,就算顾客对你的品牌认知混乱,他也只能选择你的品牌。

 

一旦有竞争参与,品牌延伸的弱点就会暴露出来。因为当顾客面临替代选择的时候,他会优先选择专家品牌。

物理学的熵增定律:在一个封闭系统内部,如果没有外来能量的输入,这个系统就会逐步从有序走向无序,最终变成一种毫无差异化的混乱状态。聚焦就是反熵增的,可以让无序变成有序。而品牌延伸则可以让有序变成无序。如果每个品牌都能聚焦在某个单一品类,就能降低竞争成本、制造成本和营销成本。反之,则各种成本都会增加。

 

有时候,品牌延伸确实会带来增长。那是因为把品牌扩张到更多的市场领域从而扩大销售。实际上,这种结果说明竞争对手得虚弱。格兰仕曾经几乎是微波炉的代名词, 但它先后推出空调、冰箱、洗衣机、小家电等产品,品牌越来越大,却变得越来越虚弱,给了美的趁虚而入的机会。

 

三、以史为鉴,以实为鉴:不恰当的品类延伸=饮鸩止渴

 

的确,宝洁、雀巢、飞利浦、西门子、海尔、美的、娃哈哈、康师傅、统一等等,都是通过品类延伸,取得了迅猛发展的。

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