摘要

它在非典疫情期崛起,开创吧台式小火锅,成为国内第一家上市的火锅企业。上市后一系列勤奋的大跃进操作。然而利润翻台双双下滑,如今变困兽挣扎,呷哺呷哺为什么越努力越不幸运?

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正文

源自于台湾的呷哺呷哺(文中简称呷哺),在1998年在北京开设了第一家门店,首创吧台式小火锅,将吧台式就餐形式和传统火锅结合,以满足消费者快节奏的生活方式,通过直营模式集中采购食材,对核心汤底、小料采用中央厨房统一生产,并在不同城市针对3-4种口味做本地化调整。

呷哺,在2003年非典时期,因为“一人一锅”干净卫生的超级卖点而迅速崛起,一举成为炙手可热的网红品牌。

 

跨界起家

说起呷哺的创办渊源,就要追溯到上世纪90年代。

 

1963年出生在台湾桃园县的贺光启,在90年代中期用1年的时间,败光了家族从事珠宝生意积累的5亿家产。

在有一次贺光启和朋友吃火锅时,发现老北京火锅主要是以木炭为燃料的铜火锅,而当时台湾已经流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅了。于是他就购买了电磁炉,在北京西单开起了第一家呷哺呷哺门店。

 

属于绝对的跨行打劫。然而创新并不是一下子就被接受的。呷哺在北京出现了严重的水土不服。

一方面呷哺这种新兴的分餐火锅,无论在形式上还是观念上都难以被北京人接受;另一方面,台湾调配的底料难以迎合北方人的胃口。所以,呷哺生意惨淡,一天卖不出三锅。

 

起于非典

直到2003年,非典席卷了整个北京城。那时的非典疫情相比于现状的新冠疫情,影响要小很多,没有导致关店、停工。但非典仍然对整个餐饮行业造成很大的冲击。危与机并存,危机是一种洗牌。非典危机给一人一锅的呷哺呷哺带来契机,“一人一锅,非典染不上”的“呷哺呷哺”在这时讨了巧。呷哺借势非典疫情,花1万元在1039北京交通广播里打出广告:“今天你呷哺了吗?”,一时名声名远播,在当时创下日客流量2000位的就餐记录。从一天卖不出三锅一跃成为当时的网红店。

可见创新是需要生逢其时,耐心等待的。

 

2008年金融危机,在餐饮领域有着55年历史的英联投资向呷哺呷哺投资5000万元,让它再一次度过了危机。

 

2014年底,呷哺在香港上市,成为国内第一家上市的火锅企业。上市之后,呷哺呷哺开始了快速扩张和升级之路。

2016年-2017年,呷哺顺应国内消费升级的大趋势做了一系列操作,目的就是变得高级。战略方向是由快餐转向轻正餐:

 

一是,推出子品牌湊湊火锅,开始进军中高端火锅市场,瞄准中高端人群,以“火锅+茶憩”模式在一线城市快速扩展,与呷哺呷哺的中低端定位互补。

二是,对原有的呷哺呷哺门店2.0升级,由原来橙色为主的1.0版装修风格被替换为黑色的2.0版本,而且加入更多方桌,提升用餐环境,客单价也高了。截止到2019年9月,呷哺在国内拥有955家餐厅,其中700家升级到2.0版本。

 

三是,布局外卖业务线“呷哺小鲜”和生鲜食材配送服务和“呷煮呷烫”冒菜品牌,切入外卖市场。根据2019年上半年财报信息,呷哺外卖业务从去年上半年的55个城市扩张到了73个,外卖渠道的收入已占到门店整体收入的15-20%。

2019年10月,定位人群为20-30岁年轻人,专注全时段和全品类的新品牌“in xiabuxiabu”首家门店在上海开业。这是继“湊湊”后,呷哺推出的又一全新品牌,延续“一人一锅”的方式,同时加入串串、关东煮、茶饮等热销品类。基本涵盖从早午餐到夜宵,从正餐到甜点到茶饮的全时段全场景经营,打破了传统火锅午市和晚市的场景限制。以更加时尚的外形和营销思路,来承接消费者不同时段的需求,试图通过业态叠加来寻找新的赢利点,提高坪效。呷哺希望借此能提升品牌调性,让自己变得年轻。

 

困兽挣扎

非连续曲线到达最高点后会往下走。

近五年来,呷哺呷哺门店数量稳定增长,2014-2018年复合增长率为18.3%。2019年上半年,新开76间呷哺呷哺餐厅及13间湊湊餐厅,餐厅总数达到955间,覆盖中国19个省份的118个城市及3个直辖市。

 

然而值得注意的是,呷哺营收增长率从2018年起开始逐年下滑,还出现增收不增利的情况。

2019年上半年净利润同比下滑22.49%。而在2019年11月和12月份,呷哺呷哺股价分别下跌了12.2%和5.2%,期间市值累计蒸发了22.3亿,与第一季度相比股价近乎腰斩。由于火锅行业门槛低、可复制程度较高,翻台率便成为衡量餐饮企业运营效率最重要的指标。2016年-2018年,呷哺呷哺的翻台率分别为3.4倍、3.3倍、2.8倍,处于持续下降趋势。反观海底捞,虽然门店数量也在快速扩张,但其翻台率却一直保持在较高水平,2016年-2018年分别为4倍、5倍、5倍。

诞生21年的呷哺,像其他老品牌一样,面临“品牌老化、营收增速下滑”的问题。呷哺从2016年很努力的在做品牌升级和品牌多元化布局,但顾客对升级后的呷哺并不买账。呷哺升级后失去了一人一锅高性价比的特色,顾客找不到进店的理由。翻看大众点评的评论很多都是北京的情怀回头客。“呷哺呷哺已经不是我认识的呷哺呷哺了。

一个拥有21年历程的品牌,不坚守自己的品牌战略,就相当于对于品牌的一种背叛。更是对品牌资产的一种极大的浪费。因为顾客搞不清楚,你的特色是什么。顾客因为特色而记住你,买你。而现在他们找不到那个曾经认知到的呷哺的。所以,曾经的主流客户因为年龄、收入的增加而不再去吃呷哺,而升级后的呷哺没了“性价比”,又不能吸引新客户。呷哺出现了青黄不接客群断档的尴尬境地。

 

于是乎,利润下滑,翻台下降,危机重重,呷哺成为一个越努力越难挣扎的困兽。

 

成也萧何

为什么呷哺呷哺能够在非典期间崛起呢?

曾经的呷哺,号称被北漂撑起的火锅。

 

1、一人一锅的安全自主

 

一人一锅的小火锅,相比传统多人围坐的大火锅,顾客之间彼此独立,减少传染率。每个顾客可以根据自己的口味喜好选择锅底和食材,对小火锅食材涮煮的时间、火候精准调节,避免了多人一锅众口难调的尴尬。小锅出餐时间快,节约不少时间,契合当下快节奏的生活方式。

呷哺U型的吧台设计,营造出一群人围坐在一起吃火锅的温馨氛围。可以一个人去吃,也可以和朋友一起吃。顾客曾对呷哺评价,“呷哺是唯一一个让我感受到,一个人吃火锅也不丢人的地方。一个人,一对情侣都很合适,便宜方便,味道也还好。” 而对于呷哺来说,提高了座位密度,不仅增加了坪效,而且降低了员工成本。

 

2、高性价比

 

一份清汤2块,麻辣3块,小料2块。38块钱就能点个套餐,再加盘肉两个人就足够了。围坐在吧台前,一人一锅也可以热火朝天,一份套餐29~49,比快餐也贵不了太多却能让汉子都吃撑,这是无数人关于呷哺呷哺最深刻的记忆。

对很多都市单身青年来说,想吃顿火锅没人陪,又嫌其他火锅太贵,那呷哺绝对是个不错的选择。得益于“一人一锅”的平价模式,呷哺在国内迅速打开了市场,也成为了第一家上市的火锅企业。

 

败也萧何

外界对呷哺最大的质疑,就是其品牌定位从“快火锅”到“轻正餐”的改变。

 

1、品牌定位与卖点的沉沦

 

2015年之前,呷哺凭借独创的吧台小火锅模式,把“火锅快餐化”,迅速占领市场,开启了十几年的高速发展。

这几年,随着消费升级、餐饮各方面成本上涨,高翻台低客单的快火锅呈现疲软态势。而且呷哺的跨区域扩张之路也出现瓶颈,除了北京,在上海等其他城市的影响力变弱。于是在2016年开始颠覆快餐模式,转做休闲轻正餐,为的是让顾客体验好。但却有一个很重要的问题,没有搞清楚:服务哪一群人?

既想要对环境、服务、品质有一定要求,有聚餐需求的顾客又想吸引新的品质顾客,鱼和熊掌能够兼得吗?

 

品牌定位要和品牌经营完全违和的、一直的。而呷哺这一举措,使得它的客单价和品牌固有认知,和这两波人的需求又不匹配。

2015年以前,呷哺的商业模型是“性价比为王”(快捷、套餐、快翻座,无服务),但升级后,没有一个特别突出的定位,召唤理由不充分是根源所在。就好像红牛用“累了困了喝红牛”做到了单品20个亿之后将这个卖点丢弃了,迷失了自己一样,呷哺丢弃了最初成就他的东西,那就是“高性价比小火锅”这个定位。并且,升级后的呷哺和新生的湊湊之间的品牌也是千丝万缕、区隔模糊。

2、新瓶装老酒的品牌升级,飞涨的客单价VS原地踏步的品质

 

升级后的呷哺门店,采用了简约中式风格,吧台座位更加宽敞和舒适;简易调料包变成自助调料台;菜品种类增多,新增了优质肉品(比如牛上脑);升级了从餐具到店员制服的整套VI。

值得注意的是,曾经呷哺特色一人食火锅,在2.0门店里的空间正在被急剧压缩。以上海虹桥路店为例,原本中空的回形吧台被取消了,取而代之的是紧凑的“田字形”桌对桌紧紧相接,给人以浓重的食堂拼桌感。而剩余的空间,留给了四人乃至多人桌,占整个店面的2/3。而客单价也随之飞涨,从曾经的30-40涨到70~90。杭州、上海多家门店均价都在80~100之间。在知乎上“如何评价呷哺呷哺”的问题下,有一位答主回答,升级之前经常去,升级之后基本上再也不想去了。

理性的消费者不会为品牌的情怀和障眼法买单的。价格涨上去了,品质却原地踏步。在知乎“为什么呷哺呷哺不如以前评价好了?”的问题下,有578个回答在吐槽呷哺的食物质量问题,“菜品酱料不如以前”“食物不新鲜”“吃完立刻拉肚子”等问题屡屡被提及,甚至不乏一些非常严重的食品安全问题。2018年9月,山东消费者甚至在火锅里吃出一只死老鼠,曝光之后引起巨大反响,两天之内股价暴跌,市值蒸发了1.9亿美元。

 

3、新品牌差强人意

 

湊湊。作为呷哺提高客单价、升级品牌的希望,做正餐直接对标海底捞。但从顾客的反馈来说,湊湊以奶茶为特色卖点,它的火锅并无出奇之处。对标海底捞缺乏一些底气。门店环境、设计格调和服务水平都高级了,但价位也涨到了人均150左右,翻了一倍多。截止到2019年6月,湊湊餐厅的收入增加了150.2%,是呷哺旗下唯一的正向增长的品牌。虽然走势良好,但还只是一个开始,能否顺利扩张,尚属未知。

in xiabuxiabu。2019年10月新生,与呷哺呷哺整体形象完全不同,以小火锅为主,串串和关东煮等作为补充,首店选址上海,想拉伸品牌影响力。但相比起“付小姐在成都”、“红辣椒”之类在沪上成名已久的成熟品牌,in xiabuxiabu特色模糊且品类偏少,像是呷哺+网红单品的变体。而人均120~150的价格,毫无性价比可言,在价格上有着比上不足比下有余的尴尬上海是高端餐饮行业林立的国际化都市,全国各地的精英、网红类的餐饮品牌均在上海孵化门店。朱丹蓬认为,以呷哺呷哺现在的品牌调性、产品定位以及综合实力和运营水平来看,走高端路线实现差异化竞争还存在许多问题,它的首店选址上海并不有利于呷哺呷哺铺设品牌的中长期战略。”

外卖品牌。据美团点评《中国餐饮报告2019》显示,在众多食物中,火锅跃居线上订单第一品类,全年消费占据全品类20.3%,线上火锅目前规模已经迅速发展到300亿的市场。耕耘了3年外卖市场的呷哺财报仅显示:开展业务城市从55个拓展到73个,业务同比增长19%。而盒马双11前期,单日锅底单量达到1.4万单,其中6成是线上订单。以每单120元的客单价计算,仅线上,盒马火锅一年的营收就有3.6亿,超过海底捞3.2亿成为最大线上火锅店。

 

路往何处

 

1、战略坚守,战术演变:死死守住定位

 

品牌老化是正常的,只要有发展,就面临不确定性。

非典非常时期,呷哺靠吧台式小火锅成名。他要做的应该是坚守定位,并围绕这个大前提去优化战术。比如以呷哺现在的规模,它只需要升级门店环境,(随着CPI增长和就餐环境的升级)菜品价格微微涨20%,还是可以保持稳定的基础客流。

试错是发展的必经之路。哪个品牌都无法保证每一步走得都对。发现错了,及时纠偏,也是一个非常有意义的经历。餐饮是个慢活,有后发优势,错的越多,接近正确的越多。只要有健康的现金流,组织机构健全,有变好的欲望,慢慢来就有机会翻盘。

 

2、重新梳理和消费者之间的关系

 

未来的商业格局是按“人群”划分的,商品和服务要围绕人群去转,整个社会都是以“人群”为中心,或者说“社群”是未来社会的基本单位。

究竟要服务哪一部分人群,这个事情一定要想清楚。重新梳理和顾客之间的联系。从顾客角度出发,反向去思考,品牌应该怎么去更好的服务这群人。而不是,我有个KPI增长目标,需要品牌变得更高级,价格也变得更高级,然后优化了我认为对你好的,比如更好的装修环境,更舒服的就餐桌椅,更有品质的菜品。但恰恰忘记了,顾客对品牌是有认知的,这个认知一旦形成难以改变。而作为吧台式火锅开创品牌的呷哺,更是牢牢在顾客心中占有这个认知。而这个一旦变了,就算我们觉得自己有多好,顾客都会觉得这不是我心中认为的呷哺了。

 

3、优化品牌生态布局

 

上一期,我们讲过,企业需要做品牌生态布局,在产业链上下游纵向去做,或者在品类拓展上横向去做。

消费者是细分的、有个性的、有圈层的,是需要多品牌、多元化的模式来去服务的。当下,企业需要实施多品牌战略,形成自身的品牌梯队,针对不同的品类,布局不同的品牌,形成一个有科学的品牌生态化布局。

 

每一个品牌聚焦一个细分品类,并致力于成为细分品类的顾客首选品牌。在餐饮行业,不论哪个品类、哪个业态,都是有对应的品牌匹配,在价位上、形态上、模式上、渠道上各自聚焦,整体上受命于企业的品牌总战略。比如价格有高、中、低多个档位上,形态上有快餐、堂食、外卖、净菜成品或半成品、还是新零售等等。各自品牌要泾渭分明,而且又能够形成犄角之势,能够团结起来反哺供应链。

 呷哺其实在品牌布局上,这种战略思考是值得借鉴的。但是存在一个问题是,当我们做了多个细分品牌的布局,我们就需要考虑,子品牌之间如何联系与区隔,母子品牌又应该怎么联系与区隔。否则就容易出现,军阀混战、互相厮杀的尴尬境地。呷哺受限于此。一人食、火锅外卖、全场景的网红串串等各种风口需求,呷哺都赶上过,但运营能力和产品能力却不那么硬气,使他虽然看到了风口,但未必有能力扶摇直上。

 

在竞争愈发惨烈的餐饮市场,很多餐企都面临着“不变是等死,变是找死”的困局。而呷哺此次的危机也是一次难得的教材——面对复杂多变的市场环境,品牌如何升级才能持续抓住消费者,如何在恪守DNA的同时建立差异化的竞争壁垒,是企业能否长久发展的根基。

 

祝福呷哺。

 

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