摘要:

大危方现智慧。每一个危机时代,都会涌现出一批成功的企业。疫情倒逼企业进化,企业必然要重新梳理和消费者的关系,重新审视自身的品牌。适时的品牌策略可助力企业在危机中化危为机。

 

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至暗时刻

2020年,开年一片巨暗。对于餐饮行业来说,可谓是雪上加霜。利润已经薄如蝉翼的雪,再加上疫情黑天鹅的霜。

 

相对于2013年,2020年可谓更暗时刻。

 

2003年餐饮业营业额占GDP6%,因非典影响损失200亿,占全年营业额的3.33%,餐饮门店关门歇业率达到了70%,经营业绩普遍比 2002年同期下滑50~80%,直至进入6月份后,餐饮市场才开始有回升的势头。

在2003年的非典时期,餐饮业的利润可达到25%。但是到了2018年,企业普遍利润仅10%。

 

此次疫情期间,餐饮零售业仅在春节7天内的损失就高达5000亿元。

 

拥有600多家门店的西贝贾国龙说只发得起3个月工资、眉州东坡王刚称春节退订直接损失1700万。中式快餐第一品牌——老乡鸡的董事长束从轩也谈到过他800多家直营门店的损失:在初一到初七几天时间损失2000多万,疫期损失预计约3亿元。

根据餐饮行业常态,企业全年利润的三成来自于春节小长假时段,占全年的12%整个疫情期间对于餐饮的损失不可估量。

 

 

至暗时刻,该何去何从?

 

倒逼进化

大危方现智慧。

 

在每一个危机时代,都会涌现出一批成功的企业。

 

易卜生说:“真正的强者,善于从顺境中找到阴影,从逆境中找到光亮,时时校准自己前进的目标。

我们可以从历史从远古时代的演变中发现,适应能力是成败的关键。当外围环境发生突变,生存下来的并非是最强大的物种,谁能够适应新的生存环境,进化出新的功能,谁就能活下来。物竞天择,适者生存。

 

危机,既是危险,又是机遇。

 

1936年美国经济大萧条的时候,IBM成功地渡过了这场危机,就是因为美国市场停滞,它为了让员工持续有工作,不得不彻底改变自己,转战海外市场,并因此成为一家全球性公司。

1997年亚洲金融风暴,三星成功获得重生,一跃成为世界电子品牌,就是因为三星对自己做出彻底的变革,“除了妻儿,一切皆变”的决心和行动,让三星从危机中崛起。

经历了2000年网络泡沫的腾讯和阿里巴巴,都深知只有自己的变革,才能从逆境中崛起,事实也是如此,今天腾讯和阿里巴巴已经成为全球市值前十的两家中国企业。

而一直以危机驱动成长的华为,更是不断变革自我获得发展,而今已是全球领域内的领导者。

 

再说在危机中崛起的餐饮品牌。

 

2003年非典事件成就了呷哺呷哺一人小火锅。而17年前的那场非典起于2002年年末的中国广东,后扩散至东南亚乃至全球,至2003年中期疫情才被逐渐消灭。在那场对抗非典的战役中,全国餐饮业同样受到了重创。非典却给“呷哺呷哺”带来了契机,呷哺呷哺:一人一锅,非典染不上。 “今天你呷哺了吗?”,一时声名远播,在当时创下日客流量2000位的就餐记录。

2012年的“速成鸡”事件,成就了中式快餐排名全国之首——老乡鸡。老乡鸡原本是养土鸡、卖土鸡的公司,12年时间,营收超过10亿元;又用了2年时间,超过20亿元。从2011年到2019年,利润翻了33倍,营收翻了32倍,年均增速在40%左右,目前800家门店,超过30亿。

我们的环境始终在变,是非线性的、非连续性的,会出现断点。

 

而当前这个时代的不确定性,远远超过了以往任何时期,无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上,都与过去不在同一个数量级上。

 

疫情,用一种特殊的方式,让我们理解不确定性、非连续性以及不可预测性,以往的春节是国人消费峰值期,但是这个春节,围绕节庆的相关线下消费几乎完全停滞。如果企业还是按照过往的经验,来安排这个春节假的业务模式,所遭遇的困境就可想而知。

我们的品牌建设与发展,也需要具备非连续思维。伟大的品牌都是在危机中崛起,逆境中生长,才成为真正的强者。如果我们还是按照固有的发展模式,在线性、可连续的思维下去经营品牌,那必死无疑。

疫情期间,是我们进行企业战略性思考的好时机。疫情之后的复兴成为关键。疫情倒逼企业进化,企业要想在复兴中崛起,不得不改变扩张思维和盈利模式,并重新梳理和消费者的关系,重新审视自身的品牌。而适时的品牌策略可助力企业在危机中化危为机。

 

品牌之荡

每一次重大危机,通常都会加剧行业洗牌的过程,行业的品牌集中度会进一步提升,第一第二的两个品牌甚至可以占据行业60%以上的市场份额。

 

第一,抢占细分品类

 

当下,每个企业必然要面临一个核心战略命题,那就是结合当下的竞争格局,去寻找一个能够成为第一的细分领域,然后想尽办法在顾客心中成为第一。

企业需要去思考:能够成为第一的那个细分领域到底在哪里?有哪些大环境震荡延伸出来的消费者变化的需求?我们的品牌能不能满足这个需求?我们的品牌能不能唯一性的快速的完美的满足这个需求,成为消费者首选,并引领这个需求的细分市场?

比如非典期间呷哺呷哺,正是因为开创了一人一锅的火锅模式,适应了新环境下消费者的需求。再比如,在我们正在经营的产品中,有没有可能打出一个大王出来,所谓的单品为王。是否成为大王,还要看这个单品到底有没有价值和生命力。比如旺顺阁最开始做鱼头泡饼,后来聚焦大鱼头,并围绕大鱼头稀缺性凸显出单品的强大吸引力,成为单品为王的品牌典范。

 

第二,调整优化模式

 

此次疫情必然会使得整个市场环境重新洗牌,一些不适应市场需求的模式或低效能的模式会被淘汰。企业要复盘审视,加强内部优化和调整,更好吸引市场优秀资源,进行升级自身模式,让自己的模式更有生命力。而对于我们自身,我们需要不断地非连续思考,我们的商业模式、产品模式、品牌模式。

疫情之后,我们需要从以下几个方面去做模式优化:首先是,我们的产品是不是可能多种形态存在?可堂食,可外卖,可在家食用,也可以走路食用。比如海底捞开启的外卖火锅。其次,我们的产品有没有可能有更多渠道,直营、联营、或者授权,门店、电商、抖音。单一的传统门店模式,抗风险能力太弱了。企业必须多条腿走路,狡兔三窟。策世一直服务的一家餐饮品牌在经历此次疫情期间,也开始着手建设供应链后端了。

 

第三、品牌生态化布局

 

今天的消费者是细分的、有个性的、有圈层的,是需要多品牌、多元化的模式来去服务的。定位之父里斯说过,企业要增长就需要多品牌。而当下,企业要想活着,就需要实施多品牌战略,形成一个有科学的品牌生态化布局。只有企业形成一个有竞争力的生态体系,才能构建一个更有未来的品牌模式,更好的活下来。所以当下需要企业形成自身的品牌梯队,针对不同的品类,布局不同的品牌。每一个品牌聚焦一个细分品类,并致力于成为细分品类的顾客首选品牌。比如像阿里集团,就是非常好的品牌生态模式。在餐饮行业,不论哪个品类、哪个业态,都是有对应的品牌匹配,在价位上、形态上、模式上、渠道上各自聚焦,整体上受命于企业的品牌总战略。比如价格有高、中、低多个档位上,形态上有快点餐、堂食还是外卖、外带还是净菜成品或半成品、还是新零售等等。做的比较好的是外婆家。外婆家是一个杭帮菜品类,分化出了金牌外婆家这一新品类,又以外婆家餐饮公司为依托,分化出了炉鱼、锅小二、穿越、柴田西点、Uncle5、三千尺、动手吧、锅殿、蒸年青、宴西湖等品牌,涉及的品类涵盖烤鱼、写字楼快餐、高端餐饮、火锅等。未来我们的品牌必须是符合更透明的、能让消费者更可信、更可靠、更高值的品牌,值得依赖的品牌。

凡事预则立,不预则废。品牌不是大家想起来就立地成佛快速成型的。一般情况下,品牌是第一年栽,第二年养,第三年才厚积薄发。当下快速变化的市场环境,加速了品牌的迭代速度,但依然也需要提前筹备。而且,我一直强调,品牌事业是企业的尊严,是创始人一把手工程。疫情期间,正好给了我们品牌思考和布局的机会。在这里要加快品牌开发、品牌建设、品牌升级的速度,利用有限的时间,提前完成品牌开发升级的计划,在市场恢复期间做好准备,抢战优势资源,为品牌占领新一轮顾客心智打好基础,提升品牌影响力。

 

心魂之召

大自然随意改动一个参数,对整个人类文明来说,可能就是灭顶之灾。

 

在疫情之下,人性不可期,制度变得无力。

 

唯有一种东西可以穿透这个寒冷的冬天。那就是创始人的精神和领导力。

这次危机,也是一次对于企业组织管理能力的巨大考验。我们从中既看到了混乱,也看到了有序;既看到了贻误战机,也看到了高效得力。究其背后的原因,卓越的领导力带来了有序与高效,而一味在意管控与权限,则带来的是混乱并贻误了战机。领导力是一个非常系统的命题。我们不再展开赘述。但是想最后以一个问题的方式启发大家思考:

 

面对危机和挑战,最重要的是什么?

是企业家的信心和企业家的经营意志力。

 

我相信,必胜。

 

参考:

于雷:观察多次重大危机,我们发现了一个规律

陈时新:餐饮企业面对疫情如何活下来见未

刘木老:非常时期,人性脆弱,制度无力,它却至关重要

陈春花:经此疫情危机,企业必须做出5个变革

 

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